Costco

(資料圖)

前言

為了更加深入地理解Costco的發展進程和企業文化，聯商翻譯中心翻譯整合了2022年底Costco最新發布的財報、可持續發展報告，咨詢機構Cascade、Coriolis的研究報告，還有部分知名媒體像美國《財富》雜志的深度報道等，形成了《Costco：40年創業史、商業模式和企業文化》資料冊，雖然有的(de)研究內容發布于近20年前，但這(zhe)些(xie)寶貴(gui)的(de)內容迄今仍是(shi)我(wo)(wo)們(men)(men)解開Costco核心秘密的(de)一把鑰匙，所以(yi)我(wo)(wo)們(men)(men)還(huan)是(shi)選擇(ze)予以(yi)保(bao)留。在這(zhe)個過程中，我(wo)(wo)們(men)(men)一直試圖還(huan)原和尋(xun)找中國的(de)Costco。

從業態(tai)分類上，Costco這個業態(tai)屬于現購自運店(dian)或倉儲俱(ju)樂(le)部(cash&carry/warehouse club)，從命名不難看出，這類門店(dian)顯然是為了有車一(yi)族或者家(jia)庭而設計使用的。

至今我們(men)不(bu)得不(bu)佩服沃爾瑪(ma)集團在1996年8月中國深(shen)圳布局(ju)了(le)大陸地區也是其亞洲區的(de)第(di)一家(jia)會員店，盡(jin)管(guan)當時零(ling)售業界的(de)焦(jiao)點都在1.5萬平(ping)方(fang)米的(de)沃爾瑪(ma)平(ping)價購物中心、而不(bu)是1萬平(ping)方(fang)米山姆會員商店。

在剛進入中(zhong)國的(de)(de)若干年里，沃爾(er)瑪(ma)購物中(zhong)心(大賣場(chang)(chang))也跟山姆(mu)會(hui)員店形成了(le)強烈的(de)(de)反差：沃爾(er)瑪(ma)狂飆突進，而山姆(mu)卻不溫不火。而近年來沃爾(er)瑪(ma)大賣場(chang)(chang)卻盡顯頹(tui)勢，而山姆(mu)會(hui)員店在一(yi)二線城市逐漸(jian)火爆，也揭開(kai)了(le)中(zhong)國當下零售業大戰的(de)(de)新(xin)序幕。

一、什么是其核心商業模式

Costco商業模式的核心就是收取會員費、而不是賺取商品銷售的毛利。這(zhe)個近乎(hu)天才(cai)的(de)(de)零售(shou)創意(yi)顛(dian)覆了全球零售(shou)業(ye)者的(de)(de)想象(xiang)，因為(wei)以往(wang)和迄今幾乎(hu)所有的(de)(de)零售(shou)商(shang)都仍然靠(kao)著(zhu)賺取(qu)商(shang)品差價(jia)活著(zhu)，這(zhe)條習(xi)以為(wei)常的(de)(de)認知(zhi)被Costco全新的(de)(de)零售(shou)理念所擊穿(chuan)，零售(shou)作為(wei)一種服務登上了歷(li)史舞臺。

首先，不是把店做大就叫倉儲式，也不是把包裝做大、做成家庭裝或共享裝就叫是Costco式的門店。目前國內不少零售集團紛紛試水大型會員店，對自身供應鏈的改造也簡單粗暴，本來做的一些自有產品改成大包裝就是像極了Costco。這是形似、不是神似，須知做大包裝不是目的，目的是為了能有效地提高商品的周轉率。

其次，所有不收會員費的門店不能真的叫做會員店。因為會(hui)員(yuan)店的核心就是(shi)堅(jian)定地站在會(hui)員(yuan)的這一邊，在全球范圍內替(ti)會(hui)員(yuan)甄選優質的商品。而收(shou)取會(hui)員(yuan)費則是(shi)大(da)型倉儲(chu)式(shi)會(hui)員(yuan)店的盈利核心，不然(ran)會(hui)員(yuan)店又會(hui)陷入與原有(you)大(da)賣(mai)場競(jing)爭力不足同樣(yang)的泥潭(tan)。

第三，大型會員店有一個最重要的指標本應是零售經營核心而常常被忽略，而只有Costco這樣的零售商才真正明白它的價值：那就是會員續訂率或者叫會員續費率。2022年底發(fa)布的Costco最新年報(bao)顯示，其(qi)北美(mei)(mei)會員(美(mei)(mei)國和加拿大)的續(xu)訂率(lv)高達(da)(da)93%，而全球范圍內也達(da)(da)到90%。

這(zhe)(zhe)一數(shu)據(ju)十分驚人，盡管Sam’s Club并沒有披露這(zhe)(zhe)一數(shu)據(ju)，而對(dui)比BJ’s也(ye)達(da)到了89%，可見會(hui)員(yuan)(yuan)續(xu)訂率是會(hui)員(yuan)(yuan)店(dian)企業的生命線，也(ye)表明了消費(fei)者用腳投票是否持續(xu)信(xin)任。

Costco在(zai)2021財年的(de)商(shang)品銷售額是2227.3億(yi)美(mei)元(yuan)(yuan)，其中商(shang)品成(cheng)本是1993.8億(yi)美(mei)元(yuan)(yuan)，銷售費(fei)用(yong)(銷售、一(yi)般和行(xing)政)是197.8億(yi)美(mei)元(yuan)(yuan)。換言之，通過這個就可以(yi)清晰地看到(dao)Costco的(de)商(shang)品毛利(li)保持在(zai)10.48%，這絕對是世(shi)界級的(de)零(ling)售商(shang)！而通過簡單(dan)的(de)計算就可以(yi)得(de)出其商(shang)品的(de)凈利(li)潤率低至1.6%，另一(yi)方面它在(zai)上一(yi)個財年的(de)會員費(fei)收(shou)入42.2億(yi)美(mei)元(yuan)(yuan)，構(gou)成(cheng)了其運營利(li)潤77.3億(yi)美(mei)元(yuan)(yuan)的(de)主要(yao)來源。

Costco

二、美國倉儲式會員店的誕生

有(you)趣的(de)是(shi)，美(mei)國目(mu)前最(zui)大的(de)三家大型倉儲式會員店(Costco、Sam’s Club、BJ’s)幾(ji)乎都(dou)(dou)創(chuang)立于(yu)同一時(shi)間(jian)。可(ke)以說(shuo)所有(you)的(de)類似(si)商業(ye)模式都(dou)(dou)深受Sol Price(Fed-Mart和Price Club創(chuang)始(shi)人(ren))思(si)想的(de)影響，以至(zhi)于(yu)沃爾(er)瑪創(chuang)始(shi)人(ren)山(shan)姆·沃爾(er)頓在其自傳《富甲(jia)美(mei)國》中這樣記述：“我想我從(cong)索爾(er)·普萊(lai)斯(si)那(nei)里(li)偷來(lai)的(de)──當然我更愿意說(shuo)是(shi)‘借用’了──想法(fa)，與(yu)從(cong)行(xing)業(ye)里(li)其他人(ren)那(nei)里(li)偷來(lai)的(de)一樣多。”

1976年(nian)7月，Price Club在加州圣地亞哥市誕生。

1983年初，Pace Membership Warehouse在科羅拉多州(zhou)奧羅拉市誕生(sheng)。

1983年4月，由于受到(dao)Sol Price的影響(xiang)，一直想著并購Price Club的山姆(mu)·沃爾頓先生創(chuang)立了Sam’s Club。

1983年(nian)9月，被譽為Sol Price門(men)徒的James Sinegal(從大學畢業實習一直干到Price Club高(gao)級副總(zong)裁)聯合另一位猶(you)太裔(yi)零售商Jeffrey Brotman(他還是星巴克的早期投(tou)資人)共同創(chuang)立了Costco。

1984年，Zayre集團(該公(gong)司后來的(de)(de)部分門店逐漸演化(hua)為另一折扣零售巨頭TJX)創(chuang)始(shi)人Mervyn Weich創(chuang)立(li)并(bing)以自己(ji)女兒的(de)(de)名字(zi)命名了這家會員店——BJ’s Club。

1989年，當時如(ru)日中天的Kmart收購了Pace Membership Warehouse。

1993年(nian)，真是青出于藍(lan)勝(sheng)于藍(lan)，Costco竟然并(bing)購了(le)Price Club。同年(nian)，Sam’s Club也從(cong)Kmart手上(shang)買下了(le)Pace。

至(zhi)(zhi)此(ci)，美(mei)國前三強的格局已經(jing)基本(ben)形(xing)成。盡(jin)管(guan)連(lian)杰夫·貝索斯也(ye)承認見到Costco創始人James Sinegal因深受其(qi)影響(xiang)而創立了具有(you)變(bian)革性的Amazon Prime會(hui)(hui)員模式，但美(mei)國電商(shang)業的風云變(bian)幻(huan)，我們這里暫且按下不(bu)表(biao)。而被收購出(chu)局、仍掌(zhang)握(wo)零售密碼的Price家族后來在中美(mei)洲及(ji)加(jia)勒比海地區所創立的PriceSmart會(hui)(hui)員店依然穩扎穩打，時至(zhi)(zhi)今日已擁有(you)52家門店、服務(wu)于超(chao)過(guo)300萬會(hui)(hui)員、市(shi)值(zhi)超(chao)過(guo)20億美(mei)元。

在今天的(de)美(mei)國，Costco擁有586家(jia)門店(dian)，Sam’s Club有近(jin)600家(jia)，排名第三(san)的(de)BJ’s Club也有247家(jia)。而從Costco和BJ’s(由于Sam’s Club屬于沃爾瑪公司，未(wei)獨立披露足夠數據)的(de)財(cai)報看出，美(mei)國這幾家(jia)大型會員(yuan)店(dian)的(de)商(shang)業模式(shi)如出一轍：4000個(ge)(ge)商(shang)品(pin)SKU、10000平方米營業面積、800個(ge)(ge)停車位，這幾個(ge)(ge)典(dian)型的(de)大型會員(yuan)店(dian)特征(zheng)幾乎(hu)在全球也都是標配，但最后(hou)比拼(pin)的(de)依然是一整盤的(de)商(shang)品(pin)。

全球(qiu)主要大型會員店品(pin)牌(pai)

圖片來源：公眾號(hao)@聯商(shang)網

三、Costco在亞洲

Costco在亞洲的(de)擴(kuo)張(zhang)史，得從1994年它與韓國(guo)(guo)新(xin)世界(jie)百(bai)貨組(zu)建(jian)合(he)資(zi)(zi)公(gong)司(si)(當時還叫Price Club韓國(guo)(guo)公(gong)司(si))講起(qi)。1998年，亞洲金融風(feng)暴的(de)陰霾尚(shang)未(wei)過(guo)去(qu)，合(he)資(zi)(zi)公(gong)司(si)組(zu)建(jian)僅僅4年之(zhi)后，兩家各自(zi)從合(he)作伙伴那里(li)取(qu)得了真經：Costco熟悉了韓國(guo)(guo)市(shi)場，而新(xin)世界(jie)百(bai)貨也明(ming)白了大(da)型倉儲(chu)店的(de)商業(ye)模(mo)型。急(ji)于分道揚鑣的(de)兩家公(gong)司(si)迅速(su)簽署了新(xin)的(de)合(he)資(zi)(zi)：Costco持有94%、剩余6%屬于新(xin)世界(jie)百(bai)貨，并以9400萬美元買(mai)下三家韓國(guo)(guo)門店20年的(de)建(jian)筑(zhu)物(wu)及土地(di)使(shi)用(yong)權。

事(shi)實上，韓國(guo)首爾的(de)Costco一(yi)度成為(wei)全球Costco營收最(zui)高的(de)單體(ti)門店。很快(kuai)，新世界(jie)百貨集團(tuan)旗下零(ling)售板塊Emart(易(yi)買得(de))開始在韓國(guo)買地(di)擴張，不(bu)過(guo)直到2019年3月Emart旗下Traders倉儲式俱(ju)樂部首店才開業(ye)，它將迎(ying)來與Costco韓國(guo)的(de)正面較量。2022年10月，Traders品(pin)牌(pai)正式更名為(wei)Traders Wholesale Club，并(bing)推(tui)出其付費制會(hui)員(yuan)計(ji)劃。

Costco在1997年進入(ru)中(zhong)(zhong)國(guo)臺灣市場，還(huan)是選了當地合作(zuo)伙伴——從(cong)高雄起(qi)家(jia)的臺灣大統(tong)集(ji)團(tuan)，零售業務涉及(ji)百貨業——組建合資(zi)公司，由Costco和臺灣大統(tong)集(ji)團(tuan)分別持(chi)股(gu)55%和45%。忍受了前五年的虧損后，中(zhong)(zhong)國(guo)臺灣的門店(dian)開始(shi)出現驚人(ren)的增長：臺中(zhong)(zhong)、臺北(bei)內湖和新北(bei)中(zhong)(zhong)和三家(jia)門店(dian)據稱(cheng)都位列全球銷售額前10名的門店(dian)。親自開設中(zhong)(zhong)國(guo)臺灣首店(dian)的Costco亞(ya)太區總(zong)裁張嗣漢(他也是中(zhong)(zhong)國(guo)大陸首店(dian)的開創(chuang)者)在2022年6月30日正式官宣，Costco以10.5億美元買下臺灣大統(tong)集(ji)團(tuan)持(chi)有的45％股(gu)權，使得Costco臺灣經營(ying)權收(shou)歸美國(guo)母(mu)公司。

Costco在1999年進入日本市場、在福岡郊外開設日本首店前，曾花費數年時間尋求日方合作伙伴共同開辟日本市場，不過非常可惜，當時的日本零售商無一相信Costco的底層商業模式能在本國取得成功。以至于Costco很遺憾地不得不單槍匹馬殺入這個亞洲最富裕的國家，甚至為了征戰這一外資零售難以撼動的東亞市場，Costco創始人派出了他兒子Mike Sinegal出任Costco日本首任總裁，至今歷時24年開設了31間大型會員店，期間家樂福、沃爾瑪、麥德龍、Tesco都殺入日本卻鎩羽而歸，外資零售商僅存Costco和宜家得以在日本存活。

直到2017年，Costco在東亞地區已經站穩了韓國、中國臺灣和日本市場，它就開始籌備為正式進軍中國大陸物色地塊、人員、物流等一切復雜的市場條件，想必如果不是受到新冠疫情的影響，其擴張步伐可能還會更快。不過，這次它再也不會像此前一樣選擇合資進入中國大陸市場——可能是此前的錯誤代價太大亦或是對東亞市場已經有了足夠認知——Costco堅定地買地、造樓、巨額投入。

面對Costco與山姆在中國大陸凌厲的攻勢，中國的挑戰者們不僅應該堅守大型會員店的古典特征(選址遠、收取會員費、堅持大包裝)，而且還要把更多功夫花在本地供應鏈和消費者洞察上。選址遠意味著租金低、進而轉嫁到商品上的成本就少，收取會員費而不賺取商品差價是為了實現消費者的長期信任，堅持大包裝更是保持高動銷和高庫存周轉率的堅實保障；就像日本Costco貨架上出現的大包裝伊藤園綠茶和有機海苔很好滿足了日本家庭的日常需求，中國消費者的本地化需求也亟待產品供應鏈上的創新，而這方面可能是中國本土大型會員店實現彎道超車的主要因素。

另一方面，中國的國情在于高度發達的電商環境和武裝到毛細血管的物流系統。被電商環境充分教育的中國消費者，已經太過習慣便捷的互聯網服務：山姆會員店在中國有著獨一無二的極速達和全城配；相當比例的盒馬X會員不常到訪盒馬鮮生或者盒馬X會員店，而是使用線上服務。這意味著，Costco和山姆會員店在中國將持續面臨互聯網更加殘酷的價格廝殺和用戶爭奪，而這(zhe)也正是中國本地(di)的(de)會員店競(jing)爭者們在建(jian)立自身壁壘時最為特(te)殊的(de)地(di)方。

我們(men)(men)之(zhi)所(suo)以說想(xiang)要尋找(zhao)中(zhong)國(guo)的(de)(de)Costco，是源自巨大的(de)(de)市(shi)場容量和(he)豐富分層的(de)(de)五環外(wai)空(kong)間，這使得大量的(de)(de)區域市(shi)場均存在機會；也由于中(zhong)國(guo)海量的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)商品和(he)較低的(de)(de)終端效率形成(cheng)的(de)(de)剪刀差，又(you)帶來了中(zhong)國(guo)本(ben)土(tu)創(chuang)新的(de)(de)可能(neng)(neng)性。因此(ci)，我們(men)(men)預(yu)測(ce)并堅定地相(xiang)信，未來本(ben)土(tu)一定會出(chu)現能(neng)(neng)足以與Costco、山姆匹敵和(he)抗衡的(de)(de)大型倉儲式會員店，期待他們(men)(men)在中(zhong)國(guo)展開激烈的(de)(de)搏殺和(he)競爭(zheng)。